محیط غیرقابل پیش‌بینی کنونی به‌طور کلی با مسوولیت تاریخی مدیران عامل درمورد استراتژی‌ها ناسازگار است. در گذشته یکی از وظایف مدیرعامل پیشبرد فرآیند برنامه‌های استراتژیک سالانه بود؛ اما به مرور زمان با مشخص شدن ضعف برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی (جلسات معدود برنامه‌ریزی و بازنگری سالانه و غیرمنعطف استراتژی)، اهمیت چابکی در جهان پویا و متلاطم کنونی به چشم آمد.
استراتژیست‌ها با افزایش گستره وظایف و قبول نقش‌هایی ورای برنامه‌ریزی صرف به این تغییرات پاسخ داده‌اند. در تحقیقی که اخیرا روی ۳۵۰ استراتژیست در ۲۵ صنعت مختلف در سراسر جهان انجام شده است، تنوع قابل‌توجهی از نقش‌ها مشاهده شده است (۱۳ نقش مختلف براساس طبقه‌بندی ما).
همچنین با توجه به تغییر محیط جهانی، لازم است که تمامی مدیران ارشد (مدیرعامل، هیات‌مدیره و مدیر استراتژی) که وظایفشان ارتباط تنگاتنگی با تدوین استراتژی دارد، رویکرد متفاوتی نسبت به گذشته در پیش بگیرند. اول از همه باید نگرش خود را به این مساله عوض کنند که تدوین یک استراتژی فوق‌العاده به چه معنا است: اختصاص دادن زمان کمتری به فرآیند برنامه‌ریزی و زمان بیشتری به دخیل کردن گروه‌های بیشتر (داخلی و خارجی)، رفتن به فراتر از الگوها و زمان‌بندی‌ها و واکنش به تغییرات محیط خارجی.
اما برداشتن این قدم، به تنهایی تضمین‌کننده موفقیت نیست. برخی از مهم‌ترین نقش‌هایی که آنها می‌توانند برای این منظور برعهده بگیرند شامل اختصاص مجدد منابع، ایجاد قابلیت‌های استراتژیک در مکان‌های کلیدی سازمان، شناسایی فرصت‌های توسعه کسب‌وکار و تدوین چشم‌اندازها براساس تغییرات محیطی (در روندهای کار و روندهای بلندمدت بازار) می‌شود. تعدادی از این نقش‌ها برای برخی از استراتژیست‌ها و سازمان‌ها تناسب و کاربرد بیشتری نسبت به بقیه دارند؛ اما مفهوم محوری گسترش و انتخاب در تمامی زمینه‌ها کاربرد دارد.
افزایش آگاهی نسبت به ضعف استراتژی‌ها
چهار سال قبل، مدیران اجرایی سراسر دنیا به ما گفتند که شرکت‌های آنها استراتژی‌های کم‌کیفیتی اتخاذ می‌کنند. تنها ۳۵ درصد از این شرکت‌ها توانسته بودند سه آزمون از ۱۰ آزمون را با موفقیت طی کنند؛ آزمون‌هایی که از آنها برای تعیین احتمال موفقیت شرکت در بازار استفاده می‌شود. همچنین بسیاری از پاسخ‌دهنده‌ها از غیرموثر بودن فرآیند برنامه‌ریزی سالانه استراتژی در شرکت‌هایشان انتقاد می‌کردند.
اکنون بیشتر مدیران و استراتژیست‌ها دریافته‌اند که نیاز است رویکرد سازمان‌ها در قبال برنامه‌ریزی استراتژیک تغییر کند و تبادل نظرات بین مدیران ارشد مکررا انجام شود. شواهد نشان می‌دهد سازمان‌های کارآ به سمتی حرکت می‌کنند که توسعه استراتژی و اختصاص مجدد بودجه به فرآیند مستمر تبدیل شود. آنها جلسات متناوب و با موضوعات مختلفی را در طول سال برگزار کرده و با توجه به تغییر شرایط به تعدیل استراتژی و تخصیص مجدد منابع می‌پردازند. حتی برخی از سازمان‌ها فرآیند دموکراتیک‌تری به‌کار گرفته و تمامی کارکنان سازمان را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل می‌کنند (با استفاده از تکنولوژی اجتماعی و توسعه استراتژی مبتنی بر بازی).
این تجربیات با یافته‌های تحقیق ما انطباق دارد. ما دریافته‌ایم شرکت‌هایی که استراتژی‌های خود را «بسیار موثر» می‌دانند و از این رو سود بیشتری نیز نسبت به رقبا کسب می‌کنند، احتمالا دو برابر دیگران و به‌طور مستمر در استراتژی‌های خود بازنگری می‌کنند (برخلاف شرکت‌هایی که به‌طور سالانه یا در دوره‌های سه تا پنج ساله به بازنگری استراتژی‌هایشان می‌پردازند). آنها دو برابر دیگران احتمال دارد که از فرآیند مشارکتی تعیین استراتژی استفاده و تمامی کارکنان را در این امر دخیل کنند.
همچنین بارها و بارها مشاهده شده است آن دسته از مدیران استراتژی که در به‌کارگیری رویکردهای پویاتر استراتژی خبره هستند، نوآوری بیشتری در تدوین استراتژی‌هایشان به‌کار می‌برند. در مجموع تنوع قابل‌توجهی در ویژگی‌های استراتژیست‌های اثربخش مشاهده می‌شود. در مطالعه‌ای که داشتیم، از تحلیل آماری ۱۳ بعدی استفاده کرده‌ایم که مدیران استراتژی در تحقیقات ما آنها را بخش مهمی از کارشان دانسته بودند. این تحلیل نشان‌دهنده پنج خوشه است که در آنها نقش استراتژیست‌ها بیش از حاصل‌جمع ابعاد کاری‌شان می‌شود. این خوشه‌ها نشان‌دهنده سبکی است که یک مدیر در تدوین استراتژی در پیش می‌گیرد. البته دو بعد از وظایف و اقدامات استراتژیست‌ها در هیچ‌کدام از خوشه‌ها قرار نمی‌گیرد که عبارت است از: تسهیل‌کننده برنامه و تدوین‌کننده استراتژی.
۱) معمار
این استراتژیست‌ها، ۴۰ درصد از مدیران اجرایی تحت مطالعه را شامل می‌شوند. آنها بیشتر استعداد خود را صرف تحلیل‌های مبتنی بر واقعیت می‌کنند تا تحولات و دگرگونی‌های صنعت را شناسایی کرده و از منابع مزیت رقابتی شرکت‌های خود به‌عنوان شالوده‌ای برای تدوین استراتژی‌های روشن و متفاوت استفاده کنند. از طریق رصد کردن رقبا، این استراتژیست‌ها می‌توانند سازمان‌های خود را با تعیین اهداف جاه‌طلبانه و دستیابی به آنها به چالش بکشند. معمارها بر هدایت به سمت ادغام و تملک، خلع امتیاز، همکاری‌های مشترک و دیگر فرصت‌ها نیز متمرکز هستند. آنها ممکن است مالک تیم‌هایی برای منبع‌یابی و یکپارچه‌سازی باشند تا اهداف تملک متناسب با خطوط چشم‌انداز استراتژیک پیدا کنند.
با توجه به اینکه این سبک مدیریتی شامل سنتی‌ترین نقش‌های یک استراتژیست است، معمولا درصد زیادی از مدیران استراتژی را شامل می‌شود.
۲)توانمندساز
این سبک مدیریتی ۲۰ درصد از مدیران استراتژی را تشکیل می‌دهد. آنها برای شرکت‌های خود روی ایجاد قدرت و قابلیت‌های استراتژیک و انجام پروژه‌های ویژه کار می‌کنند. این نوع از استراتژیست‌ها باید اطمینان یابند جلسات استراتژی واقعا در مورد استراتژی هستند و افرادی که در این مباحثات درگیر می‌شوند، برای تعیین و بررسی استراتژی صلاحیت دارند. آنها سوالات درست می‌پرسند، فرضیات حیاتی را بررسی می‌کنند و مطمئن می‌شوند که شرکت‌های آنها در زمره سازمان‌های یادگیرنده هستند. از طرفی آنها مطمئن می‌شوند که استراتژی‌های تدوین شده به اندازه کافی مختصر و مفید بوده، به‌راحتی قابل درک هستند و می‌توانند عملیاتی شوند.
۳)دوراندیش
نقطه قوت کلیدی دوراندیش‌ها (۱۴ درصد از پاسخ‌دهندگان) این است که می‌توانند روندها را پیش‌بینی کنند. آنها به‌طور ساده‌ای چشم‌اندازها را برای تشخیص روندها و شوک‌هایی بررسی می‌کنند که می‌توانند فرصت‌ها یا مخاطراتی را برای کسب‌وکار به وجود آورند. بهترین دوراندیش‌ها از داده‌های بزرگ ابتدایی استفاده می‌کنند تا دیدی منحصربه‌فرد از فرصت رشد به دست آورند و تشخیص دهند چه تصمیمی باید درخصوص آن اتخاذ شود.
۴)نقشه‌بردار
نقشه‌بردارها ۱۴ درصد از استراتژیست‌ها هستند که کار خود را به این صورت تعریف می‌کنند: شناسایی نقاط شکست بالقوه و اطلاع‌رسانی سریع به کسب‌وکار خود در مورد فرصت‌ها و تاثیراتی که این تغییرات می‌توانند ایجاد کنند. چشمان این افراد به دورترین افق ممکن دوخته شده است. مانند دوراندیش‌ها، آنها هم نگران روندها هستند، اما وجه تمایز آنها این است که بیشتر متمرکز بر شناسایی موضوعات بلندمدتی هستند که بیشترین ظرفیت را برای تغییر شیوه‌ای دارد که صنعت در آن فعالیت می‌کند و به این دلیل است که نیازمند واکنش هستند.
۵) مدیر مالی
وظایف این دسته از استراتژیست‌ها تا حدی شبیه مدیران مالی است. این گروه که ۱۲ درصد از مدیران استراتژی را در مطالعه ما نشان می‌دهند، روی اختصاص مجدد منابع و بهینه‌کردن سبد فعالیت شرکت خود تاکید می‌کنند. با تمرکز بر عملکرد، آنها در رویکرد خود پویا هستند و از این رو سازمان‌های خود را برای ورود و خروج به کسب‌وکارها یا افزایش و کاهش سبد فعالیت خود تشویق می‌کنند. شرکت‌هایی که در بخش بانکداری و بیمه فعالیت می‌کنند، نسبت به دیگران تمایل بیشتری در به‌کارگیری استراتژیست‌های دارای سبک مدیریت مالی دارند؛ این موضوع به‌دلیل نیاز به تعادل ریسک و بازگشت از طریق سبد سرمایه‌گذاری‌ها است.
تمامی زوایای کار
فارغ از اینکه کدام سبک از استراتژیست‌ها بیشترین تناسب را با شرکت و تیم رهبری آن دارد، هنگام بازی استراتژی سه مساله مهم‌تر رخ می‌دهد: پس‌زمینه شغلی، اختصاص مجدد منابع و اولویت‌بندی.
اهمیت پس‌زمینه شغلی
هرچند هیچ‌کس نمی‌خواهد زندانی گذشته خویش باشد، فعالیت در حوزه‌های آشنا و کم‌ریسک استرس کمتری دارد؛ به‌خصوص زمانی که فعالیتی جدید و غالبا نقشی بسیار وسیع شروع می‌شود. از این‌رو، بسیاری از استراتژیست‌های جدید جذب آن چیزی می‌شوند که هم‌اکنون می‌دانند؛ تله‌ای که برای اجتناب از آن نیاز به صداقت و خودارزیابی وجود دارد.
مطالعات نشان می‌دهد که اولویت بخشیدن به کارها براساس تجربه قبلی لزوما با عملکرد استراتژیک بهتر همبستگی ندارد. به‌عنوان مثال، در بین مدیران پروژه سابق که به اولویت‌بندی تحویل پروژه توجه بیشتری کرده‌اند، تنها ۲۰ درصد احساس می‌کنند که استراتژی آنها واقعا موثر بوده است؛ این نسبت در بین سایر پاسخ‌دهندگان ۵۱ درصد است.
اختصاص منابع
شیوه‌ای که یک شرکت منابع خود را اختصاص می‌دهد، باید منطبق با استراتژی‌اش باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌ها گرایش دارند ۹۰ درصد منابع را فارغ از تغییرات در محیط یا استراتژی‌هایشان در محل‌های مشابه سال قبل اختصاص دهند. شرکت‌های پویایی که منابع خود را به شکل فعالانه‌تری اختصاص مجدد می‌دهند، نسبت به شرکت‌های منفعل، موفق‌تر بوده و نوسان کمتری در پرداخت‌های سالانه به سهامداران نشان می‌دهند؛ به‌خصوص در دوره‌های رکود اقتصادی.
استراتژیست‌ها به‌طور شهودی با این موضوع آشنا هستند. حدود ۴۰ درصد از آنها مشکلات عملیاتی کردن استراتژی‌ها را بررسی کرده‌اند. به‌طور ویژه، ایجاد ارتباط بین استراتژی با بودجه‌ها و اهداف، یکی از مهم‌ترین دغدغه‌شان است. در حال حاضر تنها ۱۰ درصد از استراتژیست‌ها، اختصاص مجدد منابع را یکی از سه بعد اصلی نقش خود می‌دانند. از بین معدود استراتژیست‌های ارشدی که این کار را می‌کنند، تنها ۲۴ درصد احساس می‌کنند این کار را به نحو موثری انجام می‌دهند؛ کمترین نسبت از هر بعد کاری. استراتژیست یک شرکت معدنی اعتقاد دارد که به موازات ایجاد قابلیت‌های استراتژیک، «نقش اختصاص مجدد منابع به این دلیل که تعریف‌کننده نحوه اجرای استراتژی است، همیشه حیاتی خواهد بود. بدون آن شما فقط یک برنامه استراتژی دارید.» از طریق مبارزه با رخوت در اختصاص مجدد منابع، استراتژیست‌ها می‌توانند تا حد زیادی در تدوین استراتژی موفق باشند.
اولویت‌بندی
رمز تلویحی در اختصاص موثر منابع، اولویت‌بندی است؛ نیازی حیاتی برای استراتژیست‌ها که همزمان با گسترده شدن حوزه بالقوه نقش‌های آنها اهمیت بیشتری می‌یابد. مطالعات ما نشان داده است استراتژیست‌های ارشدی که وظایف خود را اولویت‌بندی کرده‌اند، تا ۴ بار موثرتر عمل کرده‌اند. برای عبور از حوزه بالقوه وسیع مسوولیت‌ها، استراتژیست‌ها و کسانی که آنها را به‌کار گرفته‌اند باید تصمیم‌گیری کنند. باید مشخص شود که هرکس از عهده چه وظایفی بهتر برمی‌آید. داشتن مکالمات صریح در مورد انتظارات و تفکیک نقش‌ها و مسوولیت‌ها بین تیم مدیریت اجرایی، پویایی آن را بهبود بخشیده و سازمان را، به‌عنوان یک کل، موثرتر می‌کند. این مکالمات زمانی باید انجام شوند که یا یک استراتژیست جدید قبول مسوولیت کرده، یا نیازهای سازمان تغییر کرده و ارزیابی مجدد اولویت‌های آن مطرح شده است. نقطه‌ای کلیدی برای شروع، تصمیم‌گیری در مورد آن است که آیا استراتژیست باید شکل‌دهنده و اجراکننده فرآیند تدوین استراتژی باشد یا از طرف تیم مدیریت ارشد، فقط وظیفه اجرای آن را بر عهده داشته باشد. مشکل مشابه برای مدیرعامل، هیات‌مدیره و سایر مدیران اجرایی در خصوص کیفیت جهت‌گیری استراتژیک شرکت این است که چه کسی مسوولیت تلاش‌های تخصیص مجدد منابع سازمان و ایجاد قابلیت‌های استراتژیک را بپذیرد.
چشم‌انداز پیچیده استراتژیک امروزی اهمیت فراوانی برای یک استراتژی خوب را مطرح می‌کند و به همان اندازه هدایت استراتژی، شکل دادن به نقش استراتژیست هم نیاز به تصمیمات و انتخاب‌های دشوار دارد. خبر خوب این است که استراتژیست‌ها کمک بسیاری می‌توانند به شرکت‌هایشان بکنند و ۹۰ درصد از پاسخ‌دهندگان معتقد هستند در نقشی که به آن اولویت داده‌اند، عملکرد بسیار موثری دارند. خبر بد این است که در طول زمان به‌راحتی ممکن است بین حوزه‌های تمرکز با نیازهای استراتژیک سازمان عدم تطابق اتفاق بیفتد، البته با تشخیص این عدم تطابق‌ها و اولویت‌بندی مجدد براساس آن، استراتژیست‌ها، مدیران اجرایی و سایر اعضای تیم ارشد می‌توانند کیفیت دیدگاه‌ها و اقدامات خود را افزایش دهند.
منبع : روؤنامه’ دنیای اقتصاد (۱۳۹۳/۱۰/۱۰)
گذاشتن پاسخ